»Die Närrin an der
Leine lassen«

Meist sind profilierte Personen aus Spezialgebieten massgeblich daran beteiligt, die Organisation nach aussen zu repräsentieren – sei es die Dramaturgin, die noch an einer Hochschule lehrt, sei es der Chefkurator, der jüngst im Ausland das letzte internationale Kooperationsprojekt des Museums vorantrieb, oder sei es die versierte Kunsttheoretikerin, die auch im nordamerikanischen Raum einen guten Ruf geniesst.
Diese Experten, die nicht so schnell ersetzt werden können, sind manchmal nicht pflegeleicht. Die einen sind ständig unterwegs und wenn sie dann da sind, benötigen sie Gehör. Die anderen sind fachlich so sehr fokussiert, dass Diskurse eindimensional enden können. Weitere Fachpersonen lassen gut begründete Änderungsvorschläge geschweige denn Weisungen der Führung locker an sich abperlen.

Manchmal prägen basisdemokratische Entscheidungsprozesse die Organisationskultur, manchmal hat die Politik noch ein gewichtiges Wort mitzureden. Ungeachtet dieser weiteren Faktoren gilt es erst einmal, eine klare Haltung gegenüber anspruchsvoll bis schwierig zu führenden Expertinnen und Experten zu finden.

Da ist das obere Management, die künstlerische Leitung, die Direktion gefordert. Manchmal prägen basisdemokratische Entscheidungsprozesse die Organisationskultur, manchmal hat die Politik noch ein gewichtiges Wort mitzureden. Ungeachtet dieser weiteren Faktoren gilt es erst einmal, eine klare Haltung gegenüber anspruchsvoll bis schwierig zu führenden Expertinnen und Experten zu finden. Nachfolgend einige bewährte Kriterien und Überlegungen:

• Eine Organisation benötigt in ihren Reihen Narren. Personen, welche unorthodox, d.h. sehr unüblich denken und handeln, bringen positive Reibung und können den Betrieb weiterbringen. Die obere Führung muss diese Narren schützen und fördern.
• Eine eindeutige Kommunikation an alle in der Nähe der Närrin arbeitende Mitarbeiter gehört zum Schutz und zur Förderung dieser Närrin dazu. („Ja, aus den und den Gründen ist diese Person wichtig für unser Unternehmen. Ja, es mag ungerecht erscheinen, wenn sie sich mehr Freiheiten herausnimmt als andere. Ja, ich passe auf, dass diese Freiheiten nicht zu gross werden. Und ja, Euch und Eure Arbeit schätze ich selbstverständlich auch, und das könnt Ihr daran und daran merken.“ Etc.)
• Die Führung sollte den Betrieb, aber auch sich selbst nicht überfordern, aber immer fordernd aktiv sein. Vielleicht ist eine überaus anspruchsvolle Mitarbeiterin genug, vielleicht ist die Zusammen-)Arbeit auch dann noch zielgerichtet möglich, wenn fast alle Personen Narren und Närrinnen sind – die Psychohygiene der oberen Führungspersonen könnte da besondere Aufmerksamkeit erfordern.
• Es hat weitgehend nichts mit typisch künstlerisch zu tun, wenn eine Person schwer führbar ist. Solche Rechtfertigung („ich bin künstlerisch unterwegs, also bin ich so“) gilt es in die Schranken zu weisen. Nicht jede (etwa chaotische) Person ist per se eine Närrin im Sinne des hier beschriebenen, für den Betrieb positiven Profils.
• Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann sich andere Verhaltensweisen angewöhnen. Auch der Narr kann das, alles muss beileibe nicht akzeptiert werden, nur weil die Person unersetzbar erscheint.

Wenn die Haltung zu diesen speziellen Expertinnen oder Experten gefunden ist, beginnen die für die Führung spannenden Fragen etwa bei einer Neubesetzung: „Nehme ich die Frau, weil sie fachlich die weitaus grössten Qualitäten hat, oder nehme ich die andere, fachlich weniger qualifizierte, weil das Expertenteam schon heterogen genug ist, und wir uns trotzdem bereits auf hohem Niveau bewegen können.“
Zuletzt sei noch auf eine besondere, nicht selten anzutreffende Herausforderung hingewiesen, nämlich wenn die obere Führungsperson selbst ein Narr ist. Da gilt es, klar zu haben, dass zumindest zwei Rollen gelebt werden müssen. Der Narr ist die eine, die Führungsperson die andere. Meist muss der Narr ein paar Federn lassen, das fordern oft auch die MitarbeiterInnen im Sinne einer effektiven Führung und fruchtbaren Zusammenarbeit ein. Aber hier sollte im Sinne der Glaubwürdigkeit und positiven Autorität die Chefin oder der Chef die Fäden in der Hand halten und entscheiden, welche Federn dran glauben müssen.